来源：Sequoiacap 作者：BRIAN HALLIGAN
作为红杉资本（Sequoia）和 Propeller 的投资人，许多 CEO 会向我请教从初创公司创始人转型为规模化企业 CEO 的历程。这确实是一段漫长而奇特的旅程，但我从中受益匪浅。以下是我在这个过程中总结的 “Halliganism” 经验，希望能对同样在这条路上的你有所助益。
领导力：从汗水到灵感的转变
- 汗水 vs 灵感：
初创阶段，CEO 的工作 90% 是汗水（执行），10% 是灵感（愿景）；而在规模化阶段，比例则颠倒为 10% 汗水和 90% 灵感。初创期的成功模式未必适用于规模化阶段 —— 你需要不断进化。 - 进两步，退一步：
从外部看，HubSpot 的发展轨迹可能是一条平稳向上的曲线，但实际内部经历了无数次 “进两步，退一步” 的循环。我们从未找到所谓的 “银弹”—— 没有哪一次招聘、客户、合作伙伴或投资人能让我们跨越超过两步。这是一场持久战。 - 建设性不满的永恒状态：
董事会成员洛里・诺林顿（Lorrie Norrington）曾这样形容我，我竟有些喜欢这个评价。作为 CEO，需始终保持对现状的建设性不满，推动团队持续改进。 - 谨慎管理信任电池：
新任 CEO 通常带着满格的 “信任电池” 上任，但随着决策的对与错，电池会逐渐耗电。如果连续犯错，你将失去组织的信任和权威。我的经验是，CEO 只有少数几张 “大胆决策牌”（即便团队反对也可推行），但绝非无限量。 - 仰望星空，脚踏实地：
你需要为公司描绘激动人心的未来愿景，同时直面当下的现实问题。在两者间切换是一种微妙的平衡艺术。提醒：如果对投资人说 “专注未来，不必担心本季度数据”，准备好迎接他们的质疑吧。 - 战时与和平时期的 CEO 角色：
HubSpot 有过相对平和的时期，也经历过 “战时状态”。我更适应战时决策 —— 自上而下、快速果断；和平时期则需要自下而上的审慎决策。了解公司所处的阶段，以及自己擅长的模式，至关重要。
文化：组织的第二产品
- 企业价值 > 团队价值 > 个人价值（EV>TV>MeV）：
确保组织成员在决策时优先考虑 “企业价值”（EV），而非 “团队价值”（TV）或 “个人价值”（MeV）。随着公司规模扩大，团队可能倾向于优化局部利益，需持续对抗这种 “规模化税”（#ScalesTax）。 - 文化是第二产品：
HubSpot 有两款产品：卖给客户的 CRM，以及卖给员工的 “文化”。如同实物产品，文化需具备独特性和价值，才能吸引和留住人才，且需持续迭代。 - 客户中心、员工中心还是投资者中心：
每家公司通常以三者之一为核心（如亚马逊以客户为中心，英伟达以员工为中心，伯克希尔以投资者为中心），这通常由 CEO 主导。HubSpot 前 8 年 “口头” 以客户为中心，实际更偏向员工中心，后来通过调整会议议程、激励机制等，成功转型为客户中心。 - 关注雇佣军与传教士比例：
初创期几乎全员是 “传教士”（使命感驱动），规模化后 “雇佣军”（利益驱动）比例上升。虽无法避免，但可通过招聘策略延缓这一趋势，平衡两类人才。 - 规模化后组织自然趋于风险规避：
初创期员工倾向冒险，因无太多可失去；规模化后，随着资产积累和品牌价值提升，组织会本能规避风险。创始人需引入风险偏好型人才（如我的联合创始人）作为平衡。 - 文化在 150 人左右 “断裂”（邓巴数）：
当公司规模接近 150 人时，文化通常会面临挑战（传教士比例下降、管理层级增加等）。跨越这一节点，标志着从初创公司向规模化企业的转型。 - 头衔与组织结构图的尝试：
我曾试图用 “影响力图” 替代组织结构图，并取消头衔，但遭遇阻力。有些变革需权衡优先级，不必强行推进。
团队：适应阶段的人才策略
- 时代更迭，团队亦需迭代：
HubSpot 的管理团队经历了三四次迭代，每个阶段的团队都适配当时的发展需求。早期成员擅长冒险，适合初创期，后期需引入更适应规模化的人才。不必因团队调整而焦虑 —— 公司与个人可能因此更优。 - 从领先几步的公司挖人：
从远大于自身规模的公司（如微软、谷歌）招聘高管常出现 “阻抗不匹配”，因其处理的问题维度不同。从比自身领先 2-3 年的公司（如 HubSpot 曾从 Dropbox、Workday 招聘）挖人，往往更适配。 - 独立董事会成员价值千金：
引入未受 VC 圈子影响的独立董事会成员，能带来 “过来人” 的经验，规避潜在风险，并平衡投资人意见。我倾向于亲自筛选这类成员，而非依赖 VC 推荐。 - 内部培养人才被低估：
VC 常建议融资后 “升级” 管理团队，但过度依赖外部人才可能忽视内部潜力。苹果、英伟达等公司的高管团队中，内部培养者占比极高，HubSpot 亦然。 - 像 2004 年红袜队一样组建团队：
红袜队夺冠靠的是本土人才 + 关键老将（如佩德罗・马丁内斯）。HubSpot 的高管团队亦如此 —— 多数为内部培养，搭配少量经验丰富的 “老将” 推动突破。 - 智商无法后天培养：
前凯尔特人球星汤米・海因索恩曾说：“你无法教会一个人长到 7 英尺。” 智商同理。管理会议上，我始终希望自己是最 “笨” 的人 —— 确保团队成员比我更具专业深度。 - 避免 “赞美”，寻找 “互补”：
在擅长领域投入 100 分努力，可能获得 1000 分回报；在短板领域投入相同努力，仅得 101 分。因此，我不再执着于弥补弱点，而是招聘能填补缺口的互补型人才 —— 切勿复制 “另一个自己”。 - 产品与销售优先：
规模化阶段，我将多数时间投入产品和销售，忽视了法律、财务等职能，导致部分优秀员工流失。这是需要反思的教训。 - “五句赞美抵一句批评” 是谬论：
管理大师推崇的 “反馈三明治”（用赞美包裹批评）已过时。员工能识破套路，直接、真诚的反馈更有效 —— 尽管这可能引发争议，但却是我的真实体验。 - 黄仁勋的管理哲学大多正确：
早期我偏好少而精的月度会议，公开批评与赞美；后期转向每周封闭会议和一对一沟通，避免公开批评。听黄仁勋讲述英伟达的管理方式后，我意识到早期做法并非完全错误。 - 分析能力被高估，品味被低估：
如今多数人具备良好的分析能力，但 “品味”（审美、直觉）稀缺。识别具备品味的人，并赋予他们权力。 - 高管招聘成功率低于预期：
据统计，HubSpot 高管入职 18 个月后的留存率约 60%，40% 会流失 —— 这与我辅导的其他 CEO 情况类似。高管候选人擅长面试，而面试官（包括我）高估了自己的识人能力。建议：精简面试团队，招聘 “强优势（4/4）+ 小短板（2/4）” 的人，而非 “全优（3/4）” 但无亮点的候选人。 - 规模化需要 “粘合剂” 人才：
体育界用 “粘合剂” 形容非明星但能凝聚团队的球员，这同样适用于企业。初创期依赖明星员工，规模化后需依赖深谙组织运作、擅长执行的 “运营奇才”。
战略：差异化与反共识
- 观察竞争，但绝不跟随：
麻省理工学院斯隆商学院教授阿诺尔多・哈克斯（Arnoldo Hax）的这句话已融入 HubSpot 的基因。我们密切观察 Salesforce，但拒绝盲目模仿 —— 详见下一条。 - 当所有人向左时，向右：
彼得・蒂尔在《从 0 到 1》中提到：“你需在长期被视为错误的领域坚持正确。” HubSpot 三次 “逆势” 决策：- 坚持聚焦中小企业（SMB），即便所有人建议转向大企业；
- 从营销软件转型为 CRM 平台，挑战 Salesforce；
- 自主开发 CRM，而非通过并购 —— 最终均被证明正确。
- 不做口水战：
如同网球选手在赛后尊重对手，企业也应避免挑衅强大的竞争者（如 Salesforce）。“戳熊”（poke the bear）只会带来风险 —— 感谢联合创始人达摩什（Dharmesh）提出这一比喻。 - 创建新赛道比想象更难：
HubSpot 成功创建 “集客营销（Inbound Marketing）” 赛道，为此撰写无数博客、发表演讲、出书、举办大会；但后续尝试创建 “集客销售”“客户管理关系（CMR）” 等新赛道均失败。事实证明，“集客营销” 的成功是天时地利人和的偶然。 - 要么被平台吞噬，要么成为平台：
早期 HubSpot 将自己定位为 “营销领域的 Salesforce”，但当 Salesforce 通过收购构建营销云时，我们被迫从营销应用转型为 CRM 平台，避免被吞噬 —— 这是关键且正确的决策。
决策：避免妥协，聚焦关键
- 妥协是伟大的敌人：
当团队对某一决策存在激烈争议时，首次担任 CEO 的人容易做出 “平庸的妥协”。正确的做法是 “打破平局”，让争论产生明确的 “赢家和输家”—— 感谢布拉德・科菲（Brad Coffey）的提醒。 - 穿 “不” 字 T 恤：
作为新 CEO，我曾因资金充裕而频繁说 “yes”，导致焦点分散和执行问题。为此，我定制了一件 “不” 字 T 恤，穿着出席管理会议，传递 “不盲目批准所有好点子” 的信号。 - 两人浇水会淹死植物：
多人负责同一项目往往导致混乱，而单一责任人（DRI）模式更有效。忽视这一原则时，我们曾多次栽跟头。 - 有时 “不作为” 是正确选择：
CEO 常倾向 “行动偏见”，但当团队人力紧张、事务繁杂时，静观其变或许更好。我曾因频繁调整方向而付出代价。 - 避免 “非此即彼的暴政”：
每年与管理团队访问西海岸时，Salesforce 前 COO 乔治・胡（George Hu）建议我们挑战 “要么快，要么好，要么便宜” 的思维定式。我开始在会议中推动 “既要… 也要…” 的解决方案，有时竟能奏效。 - 睡一觉再决定：
信息过载时，我会去 “午睡室” 小憩 20 分钟。躺下时思考决策，醒来后常豁然开朗 —— 睡眠帮助大脑整理碎片，提升决策清晰度。 - 深入一线（Get to the coal face）：
红杉投资人戴维・斯科克（David Skok）的这句话提醒我：组织越大，CEO 越容易脱离一线员工和客户。我常跳过管理层级，直接与销售、客服沟通，或在会议中引入客户反馈，确保团队贴近真实需求。
危机管理：化危机为机遇
- 不要浪费任何一场危机：
HubSpot 在 2019 年 Q1 末的一次长时间系统故障，促使我们全面改革产品开发流程，并推动文化向客户中心转型；疫情则让我们有理由调整商业模式。危机 = 机遇，关键在于主动利用。 - 必须吃屎三明治时，别小口啃：
谷歌 CFO 露丝・波拉特（Ruth Porat）的比喻：若必须公布坏消息，切勿粉饰，否则后患无穷。直面现实，一次性承担，好过拖延后被迫吞下更大的恶果。 - 听教练 K 的话：下一回合：
杜克大学篮球教练迈克・沙舍夫斯基（Mike Krzyzewski）在球员失误后总会大喊 “下一回合（Next play）”。我将这一理念用于应对公司失误（包括我自己的错误），帮助团队快速翻篇，专注未来。
提升 CEO 能力：反馈与自我迭代
- 反馈是冠军的早餐：
每年联合创始人达摩什为我做 360 度反馈：向 25 名员工发放 NPS 问卷，询问 “推荐我作为 CEO 的可能性” 及原因。他将反馈整理成 20 页报告，前 10 页是 “优点”，后 10 页是 “缺点”。我向公司和董事会公开报告及个人改进计划，这可能激励了团队重视自我提升。 - 最大的优势会变成最大的劣势：
初创期需身兼多职求生存，规模化后需放权求发展。即便 “创始人模式” 的 CEO，也需学会授权，尤其是非核心事务。 - CEO 社群的价值：
初创期加入的 CEO 社群中，iRobot 创始人科林・安格尔（Colin Angle）对我影响深远；规模化后与 Slack、Atlassian 等公司 CEO 的交流，既让我分享困境，又获得解决方案 —— 痛苦与经验的双重共鸣。 - CEO 教练的作用：
董事会曾强烈建议我聘请教练，结果证明这是正确的选择。教练兼具导师与心理医生的角色，帮助我应对压力和决策挑战。
沟通：透明构建信任
- 平衡 “讲真话” 与 “鼓舞士气”：
避免过度乐观或过度悲观。我曾因过于关注细节而忽视鼓舞团队，也因过度乐观而让团队误判风险 —— 需定期自检，避免极端化。 - 透明构建信任：
HubSpot 对员工、客户、投资人始终保持高度透明，即便新高管初期不适应，但长期来看，透明性积累了信任，充盈了 “信任电池”。 - 不是 10000 小时，而是 10000 次：
听马克・贝尼奥夫（Marc Benioff）讲述 “云故事” 时，我意识到他已重复了数万次。当我对讲述 “集客营销” 或 “CRM 转型” 感到厌倦时，提醒自己：重复 10000 次才能深入人心。 - 你被观察的细致程度远超想象：
员工会记住你 10 年前在走廊的随口一句话，你的言行和肢体语言始终被密切关注。这既是力量，也是责任。 - 吸收复杂性，传递清晰性：
公司内部常如 “雾都” 般复杂，CEO 的职责是 “拨开迷雾”。同事 JD・谢尔曼（JD Sherman）曾说：“领导者的任务是吸收复杂性，传递清晰性。” 深以为然。
自我管理：取舍与真实
- 工作与生活从未平衡：
作为 CEO，我从未实现 “工作生活平衡”，也几乎没有真正的假期。这是一场全身心投入的 “接触式运动”，我选择优先事业，虽有个人目标未达成，但职业成就远超预期，至今无悔。 - 工作可以很有趣：
许多 CEO 的会议严肃压抑，但 HubSpot 的管理会议和董事会即便在困境中也不乏轻松时刻。前同事 JD・谢尔曼和联合创始人是我认识的最有趣的人，工作中的欢乐是珍贵回忆。 - 做自己，因为别人都有人做了：
模仿其他 CEO 多年后，我终于意识到做自己更自在。 quirks（怪癖）也是个人风格的一部分，团队通常会接受真实的你 —— 感谢奥斯卡・王尔德的智慧。 - 冒名顶替综合征从未消失：
即便今日撰写此文，我仍深受其扰。如果你也有此感受，你并不孤单；若你从未有过，我表示羡慕。 - 做大披萨，沿途分一片：
红杉在 D 轮融资中允许我们出售部分普通股，这增强了我们拒绝收购诱惑的底气，专注于打造 “子孙引以为傲的公司”。尽管从财务角度看可能是错误决策，但当时的流动性（如购买科德角的房产）让我不后悔。
退出与传承：IPO 是起点
- 收购要约并非必然：
曾以为规模化公司会频繁收到收购要约，但 HubSpot 从未有过。如今监管环境更严，被理想收购方高价收购的概率极低。因此，专注打造 “经得起时间考验的公司” 更重要。 - IPO 是起跑线：
IPO 当天是 HubSpot 最棒的日子之一，但我始终强调 “IPO 是起点而非终点”。避免聚焦股价（受不可控因素影响太大），而是持续构建长期价值。 - 上市的喜悦被低估：
如今创始人可在上市前套现，IPO 的吸引力下降。但上市当天的纯粹喜悦 —— 团队的共同成就与庆祝 —— 是金钱无法衡量的人生高光时刻。
规划：对抗复杂性的法则
- 对齐向量的魔力：
埃隆・马斯克曾将员工比作 “有方向和强度的向量”，CEO 的核心任务是招聘强向量人才，并将他们指向同一方向。 - MSPOT：一统规划的文档：
我们自创的规划框架 MSPOT（使命、战略、项目、遗漏、跟踪）帮助团队对齐优先级，避免陷入细节争论。2012 年的首版 MSPOT 至今仍具参考价值。 - 6 个月规划周期：
和平时期采用分阶段规划： - 采用 6 个月规划周期：在平稳发展期，我们从 “规划季” 中受益匪浅。
- 4 月至 6 月：制定长期战略规划，深度思考方向
- 7 月至 9 月：将长期规划转化为下一年度计划
- 10 月至 12 月：制定预算
- 1 月至 3 月：专注执行第一季度计划
- 这种周期避免了战略方向的频繁变动，让团队有空间提出个人关注的 “重要事项”，并明确优先级。回想起来，或许应该每年进行两次规划（而非按自然年划分），因为我们经常在年中调整计划 —— 事实证明，365 天的地球公转周期并不完全匹配技术发展的节奏。
- 复杂性是致命伤：随着公司规模扩大，复杂性会像重力一样自然渗透到组织中。我的建议是在人力资源政策、薪酬计划、定价策略等方面坚决对抗这种 “规模化隐性成本”（#ScalesTax）。
- 人越多，效率越低：这也是规模化的 “重力效应” 之一。过去每年看我们的优先级清单，都会发现随着团队扩大，清单越来越短。但我逐渐接受了这一点 —— 因为大多数时候，我们能把最重要的事做好。
退位：知何时移交管理权
懂得何时移交管理权：2021 年，我遭遇了一场严重的雪地摩托事故，险些丧命。重伤躺在雪地里等待急救时，我有了反思的时间。当时我意识到自己不再想担任 HubSpot 的 CEO—— 这份工作已无法带给我曾经的快乐，而且我认为自己的能力并不适合带领 HubSpot 从 20 亿美元营收迈向 100 亿美元营收的下一阶段。经过一段时间的深思熟虑，在 6 个月后康复时，我正式移交管理权，转任公司董事长。
谨慎选择继任者：我最终将管理权交给了 Yamini Rangan，她的表现堪称卓越。她之所以是合适人选，原因有三：首先，我们曾共事过一段时间，我对她知根知底 —— 她是从公司内部晋升的；其次，在加入 HubSpot 之前，她曾在 Dropbox 和 Workday 工作，这两家公司当时比我们 “领先几步”；最后，我休病假期间，她代我管理公司，表现出色…… 我希望各位 CEO 不必经历濒死体验才决定退位，但建议你们定期反思何时是合适的时机。在我看来，大多数人都等得太久了。
董事长不掌舵：担任董事长后，我与几位经历过类似 CEO 角色转换的创始人交流，所有人都提到同一件事：“放开方向盘”。董事长和董事会成员如同 “祖父母”，而 CEO 是 “父母”。失败的案例是董事长不得不重新担任 CEO—— 就像霍华德・舒尔茨在星巴克的经历。
CEO 的职位被高估了：很多人渴望成为 CEO，18 年前的我也是如此。但我想说，这个职位被高估了。你要为所有人工作：客户、合作伙伴、员工和投资者，而非相反。你随时都可能被他们召唤。所以，对这份 “理想” 要谨慎对待！
希望这些经验能对你的职业旅程有所助益。
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